国内主流HCM/eHR厂商点评

一家之言，仅供茶余饭后谈资，转载请注明作者（张月强）和出处（人才管理SaaS研究）。欲知详情，请订阅微信订阅号：人才管理SaaS研究（TalentSaaS)

（一）：用友

国内的eHR/HCM市场规模有限，热闹程度却不低。大小厂商你方唱罢我登场，热热闹闹纷纷扰扰。十年前的厂商点评已经严重跟不上时代，一直有种冲动更新补充完善，受限于资料和竞争关系，一直未能如愿。适逢某公益论坛诚邀分享业界看法，借此机会简单点评。

之所以选择用友做第一个点评对象，不仅仅用友是接触的第一个eHR厂商，还有一个重要原因即是用友近期声称“用友HCM创新发布继任与发展管理系统”，也算是对这些小伙伴的补充说明吧。

前世

用友eHR的前世是深圳硕旺公司，当年人力资源经理出身的陈谏从深圳起家创立了一家从事人事软件开发的小公司，凭借与合租办公室的兄弟公司的纵横捭阖，拿下了几个不错的客户，吸引了市场的眼球。适逢高新聘请何经华的用友和王文京正在谋求从财务软件到管理软件的转型，于是一番讨价还价之后，2002年，陈谏成功的忽悠了老王花了不菲的价格收购了深圳硕旺和他的团队，与原有NC ERP团队的相关部分合并成了了HR事业部。

老王具备强烈的产品一体化和自我化心结，因此在收购了深圳硕旺后废弃了该产品，而选择在原有NC产品基础上移植该部分功能。致使在2002年到2005年的数年间，产品bug不断、功能不全、性能低下、无法交付等困难严重打击了用友和老王的信心，以至于后来陈谏出走、HR事业部解散，仅保留HR开发部并入到原NC事业部继续部分产品研发。

在此内外交困之下，2005年，用友所聘请的某咨询公司明确定义该业务为“瘦狗”业务并建议停止运作。

2006年，用友内部政治斗争再起，失去战略市场重要位置的吴晓冬受命重启HR事业部。用友之所以还有重启的机会，最重要的触发点在于此前的2005年10月份，用友签约四川烟草项目，单纯的eHR项目金额逾500万，这重新燃起了老王的信心。

此后几年，用友先后研发了NC eHR V3.5， V5.0等比较有代表性的版本，在解决了产品大部分bug的同时，也成功适配IBM Websphere中间件，实现了性能的大幅提升，并创造性的提出了“集团管控”、“eHR 0/1/2/3”等概念，聚焦集团客户，阶段分步部署不同模块应用，迅速签约了中国联通集团、中国电信集团、中国机械工业集团等一大批重量级的行业标杆性企业，迅速建立了市场地位，用友eHR事业部在用友内部也在2009年辉煌到与NC/U8/U9等平行为一个独立的HBU。

今生

在2008年和2009年，用友eHR占据了市场的领先地位，除去国际厂商SAP/Oracle的优势领域市场，用友eHR在中端、中高端市场和集团型客户市场，几乎所向披靡，这也为后续几年能够继续高速发展奠定了坚实的惯性基础。

高歌猛进的用友eHR在产品方面并没有飞跃性的变革，尤其是在多组织管理、能力素质模型、招聘管理、培训管理、绩效管理、人才发展、工作流程管理等方面的短板愈发明显。尤其是NC平台的严重缺陷，让用友eHR在专业性、管理性、员工自助灵活便捷等方面一直被客户不断诟病，以至于大多客户认为用友eHR实质上就是一个在线的excel工具和员工数据库。同时因为自身架构设计的缘故，即便适配IBM Websphere中间件，仍然无法满足大规模数据并发，最典型的即中国邮政集团近100万人员工数据处理，需要差不多一个小型数据中心的服务器资源支撑，而此仅仅是员工数据处理部分，还没有纳入复杂的薪酬计算等应用。

最致命的一点仍然是客户所吐槽的管理思维，用友eHR信息化和财务软件痕迹明显，缺乏人力资源管理的设计思想和用户体验。2009年尝试与翰威特合作改造产品最终也以留下一些简单的ppt而无疾而终。

在此基础上，虽有客户紧迫需求推动，奈何用友自身研发实力和研发投入先天不足，新版本虽不断推出，但并没有实质性提升。即便如近期发布的“继任与发展管理系统”虽名头很响，但拼凑嫁接在所难免。缺乏战略思维的管理和应用架构师注定了仅仅能拼凑一些功能，而无法从系统架构层面深入思考；缺乏技术架构师大拿，注定用友eHR软件即便改名为HCM软件，仍然摆脱不了“人员数据库”的尴尬结局。

未来预测

用友向以内部政治斗争和外部客户营销见长，而不善于专业管理和产品研发。因此短期内，客户需求旺盛、管理水平无明显飞跃，系统只需稳定即可满足基本功能，再辅以价格优惠和营销渠道广泛，相信短期内用友eHR仍然会占据市场份额的主要部分，但随着客户的管理关注点从传统HR软件的通过组织机构、岗位设置、三定这类的管控为主的信息化模式，转变为以人为核心的系统人才管理，和以人驱动企业绩效模式，则必然面临着落后以及被SAP/Oracle/Workday等大批量替换的危险。

同时，云计算和SaaS应用已经不再是单纯的技术术语而是实际的客户应用，而用友不拥有核心技术（中间件/架构/数据库/网络基础设施等），又不愿意迁移到成熟公有云平台，因此很难在产品上有突破。加之用友的互联网基因匮乏，转型和创新迟钝，对SaaS定位严重偏颇等因素，在云计算冲击之下，也许第一个倒下的恰恰是用友和用友eHR。

（二）：宏景世纪

我无法回答国内有多少家从事eHR或者HCM的厂商，但是我认为最正统的应该是金益康，而最专业的应该是宏景世纪。

金益康的正统在于它是最早从事人事软件开发的专业公司，也是为业界输送人才最多的“黄埔军校”，大到国内主流厂商的高管、中层骨干，小到各企事业单位的入门级人事软件（单机版），均来自于金益康。奈何金益康公司缺乏战略思维，最早从事HR软件却最先没落。

脚踏实地

宏景世纪之所以最专业，创业和高管团队来自最早一批从事HR软件的金益康骨干是其中一个重要因素。对客户的服务经验以及研发负责人对新技术和架构思维的驾驭，直接造就了宏景世纪的灵活易用、简洁明了、贴近HR业务、报表强大等特点，同时不断的技术创新丰富了手机应用使之能够把握移动应用的先机，为其把握客户需求变化奠定了基石。

宏景世纪正式成立的时间是在2003年，经历过第一批软件公司金益康、博慧思华等的忽悠和洗礼后的客户逐渐回归到软件本身的应用体验和价值。仅仅依靠PPT忽悠就能拿下客户的时代已经不复存在，相反，包括用友、金蝶等在内的厂商正在因为产品不稳定或应用性差而被客户折磨的焦头烂额。王玉霞和张大波两位算是中国第一代从事HR软件的开拓者，面向市场与面向研发的双强组合，奠定了宏景世纪能够迅速占据主流厂商一席之地的基础。

对于HR从业者来说，HR软件在企业中并非刚性需求，HR从业人员不可能像财务人员那样能够为了数据处理而忍受笨重不友好的软件。宏景世纪恰恰抓住中国HR用户的简便、灵活、物美价廉等刚性诉求，把企业非刚性需求的HR软件能够在企业内部完成立项采购等流程。尤其是对于那些经历过用友、金蝶等非专业eHR厂商的笨重产品蹂躏的企业，更容易被宏景世纪以“价廉物美”俘获。短短时间内，宏景世纪打下了大批量优质客户，其中包括首发集团、宁夏发电集团、大连商品交易所等这样的用友样板客户。

宏伟愿景

我不知道宏景世纪的名称来源是否有“宏伟愿景”的考虑，但是宏景世纪试图打造中国优秀的eHR/HCM供应商方面的渴求是掩饰不住的。无论是对移动、云、社交等创新IT技术的不断尝试和实践，还是聚焦在“知识性企业”、“集团管控”等市场定位，抑或是强化人才管理功能拓展（民主测评、绩效管理等），都体现了宏景世纪以国外老牌厂商PeopleSoft为目标，努力打造中国的No。1的宏伟目标。

但中国目前的商业环境是否适合中小企业迅速做大是个巨大的考验。暂且不提竞争环境是否能够公平公正，单说中小企业无法猎取到大规模优秀人才这点可能会对宏景世纪构成巨大的瓶颈因素。客观说，凭借领路人的开拓思维，能够迅速把握方向和商机，但缺乏中层骨干的快速布局和落地，是短期内宏景世纪面对的人才瓶颈。

开放胸怀

做一件事情不难，15年专注的做一件事情会很难。更难的是将自己含辛茹苦培育的东西交给别人打理或分享，这不是所有创业者能够具备的开放胸怀和观念。

成立之初的宏景世纪以相对优惠的价格和简洁灵活的应用迅速占领市场，但也带来了巨大的品牌形象定位压力，业界和客户习惯性将宏景世纪贴标为低价产品，这对未来的持续发展和公司经营都会带来挑战。或许是基于此考虑，宏景世纪选择引入外部职业经理人，谋求经营方式的转型。经历过不算成功的外企高管空降尝试后，宏景世纪最终锁定从业经验相匹配、文化思维相匹配的房宏掌舵。而房宏本身即是个人成功转型的教科书典范，他的加入让宏景世纪形象改观的同时，也给市场带来了遐想的空间。

同时，传统ERP厂商在努力将自己做大做强的时候，宏景世纪管理团队已开始着手对合作伙伴的拓展与培育，这也为宏景世纪下一次飞跃奠定了生态基础。

暗流与风险

商业环境瞬息万变，宏景世纪在过去十年积累的优势尚未来得及有效的释放，即面对新的挑战。无论是新技术的层出不穷，还是人才结构的断层风险都构成宏景世纪未来发展的暗流。

中国的中小企业在人才争夺战中由于品牌的劣势经常处于下风，以至于创始人和高管团队与基层员工差距明显并无法填补，同时，是追求大而全的解决方案还是借鉴国外专业领域厂商聚焦垂直业务精耕细作，更是宏景世纪之类的中小规模企业面对的两难选择。 另外，大规模的老客户应用到一定程度，均面临管理升级和系统升级的诉求，如何为这些客户铺设平滑的升级路径，也是宏景世纪需要深思和认真面对的严峻形势。转型成功，老客户持续反哺，否则会构成大批量流失和替换。

最后，生态系统建设是个长期和艰巨的工作，目前宏景世纪的产业链雏形具备，但如何吸纳更广泛、更专业的上下游伙伴融入，是个需要系统思考和战略性规划的紧迫任务。

（三）：东软

前面心潮所致，随手点评了用友和宏景世纪，在被大家转载的同时也听到了很有意思的声音。有的厂商怕被点名，有的厂商盼着点名。怕被点评的应该算是“猪怕壮”或者有东西不愿曝光的那种，盼着点名的应该是正在努力跻身“主流”的那种，呵呵。大家无须着急，社会主义，讲究公平，人人都有份。囿于资料限制，可能会紧着资料掌握齐全的点评，如果各位高人能够预先提供素材，自然会加速被点评。

IT行业中，外企中最会做中国人生意的当属IBM，内资企业中最会做中国人生意的当属东软。

起家于教育部大学东北分校，又有早些年的阿尔派远亲，与各地政府大手笔投入合建软件园、合作医疗平台，背靠高校资源四处开花建设软件学院……这一系列目不暇接的动作，相比于用友和金蝶的张扬，却经常被人忽视，以至于再次诠释了老祖宗“闷声发大财”的优良传统，年底清账，一不小心又远超“亚太本土最大”那位好几倍。

洋出身，土家底

东软的e-HR名叫“慧鼎”，一个很奇怪、很容易让人遗忘、也很容易让人念错的名字。不同于国内的大多数厂商，东软e-HR有个很洋气的名字“TalentBase”。取这个名字跟翰威特的合作应该是密不可分的。

提到东软，背后有个翰威特不得不提。翰威特是当初东软集团内部HR管理咨询服务商，为东软集团制定了相应的人力资源管理体系基础，在此应用架构基础上，东软完成了早期的系统开发和建设，并推向市场。单凭这点，东软作为后来者能够快速站稳脚跟，在纷繁复杂的市场谋得一席之地。

东软与翰威特的合作，据传有排他性约束和利益共同体协议，早期经常以共同面对客户出现，翰威特的外资和咨询背景、东软的务实和技术功底，着实让不少客户意乱情迷。后期与翰威特的合作有所减弱，但是尝到了甜头的东软并没有停止与第三方“中介”联手的脚步，转头与大易走的越来越近，并且切实享受到了中国银行、中国农业银行等大批量客户的收益。用友在2009年曾尝试拆散翰威特与东软的合作，但对外企生态圈子的不了解以及东软排他性协议的约束，到最后只留下些无关痛痒的PPT而已。

客观分析，东软虽有“挟洋自重”之嫌，但是东软的打法却是“洋枪土炮”齐上阵，通过丰富的资本运作手段、强大的政府关系资源和噱头丰富的“战略合作”，迅速占领了高端市场，尤其是军工、烟草、金融、医药等行业。特别是军工和烟草领域，成为支撑东软盈利的重要宝矿。

项目化还是产品化的艰难选择

东软e-HR在大项目上攻城拔寨的同时，也受限于糟糕的技术平台和产品稳定性，迟迟不能上线交付，薪酬无法准确计算等被动因素，导致大多项目仅仅在集团总部层面勉强使用起来，以至于包括中国银行在内的不少客户的下属机构实在等不及了，转而选择其他软件。到最后，东软成了得势不得分那位了。

同时，用友金蝶等竞争对手虽然在大项目上鲜有建树，但是在快速交付的中等规模项目上屡有斩获且利润颇丰，市场占有率也在不断攀升。这点让东软煞是眼红，须知，东软项目化的交付，一方面拖累了资源，一方面也让项目走向失控，很难形成规模化交付和持续化发展。

东软尝试从奇正、用友、宏景世纪等厂商引入人才推动产品化发展，也把富有明显研发特色的彭成宝换掉代之以营销出身的祖凌宇，试图摸索产品化之路。但东软传统的项目思维、中层骨干的项目化交付桎梏、销售模式注定了走产品化之路对于东软来说是水中捞月的事情。到最后面对客户的压力，不得不继续扑上大量资源和人才，赢得了客户的苦劳认可，却输了丰厚的利润和功劳的肯定。

但是，产品化和行业化之路是必然选择，东软引入的这些专职的e-HR销售精英、市场经理虽然随着销售总监赵晓光的离开也陆续选择了离开，但是还是留下了不少可以继续发扬的思维冲击。

2012年之后，因为产品化配置模块的投入使用，东软e-HR快速交付能力已经得到很大提升，尝试替换过SAP、金蝶、用友项目（成都置信集团、万达集团、新华保险、北京农商银行、南车集团等）之后，在产品管理思想与配置平台方面还是有很大的进步的。但是美中不足的是，包括美的、恒大、国药集团等项目被SAP和Oracle巨头反掉却不是产品进步能够挽回的。更深层次的原因是客户人力资源管理战略的巨大变革，单纯人事、信息为基础的管理系统必然会被以人为核心的人才管理系统所替代。

未来在哪里？

东软不缺平台和方向，前有刘积仁老师的战略方向，中有各大行业事业部或专业子公司如狼似虎的冲击，后有各大区的销售覆盖，东软想做些事情会非常容易。与各园区政府的云计算合作，能够提供东软赖以壮大的现金流和品牌形象；与各高校和地方的软件园项目合作，不仅仅跑马圈地，还为后续发展储备了大量人才。重要的是东软的e-HR从业人员是否具备整合东软集团内部资源的意识和能力，将小富即安的一个小团队，壮大为集团内部一个利润增长点？

同时，各厂商都在“云”，东软的云是否能够与这些云有效嫁接，现有客户的包袱和未发掘矿藏能否合理化解，都是个巨大的未知数。

注：本系列只讨论e-HR，因此本文不涉及东软档案管理系统和在线学习系统等其软件事业部需要经营的产品。

（四）：金蝶

“北用友南金蝶”，凭借这句口号和在Windows时代快速转型的先机，金蝶顺利跻身“管理软件”的一流厂商。

用友的销售强，金蝶的市场牛。尝到市场宣传之利的金蝶在市场方面一向重视，能够与用友分庭抗礼也与重视市场密不可分。

可叹金蝶再怎么努力，终究摆脱不了老二的地位。其实当老二是个很简单的事儿，战略上只需要追随老大即可，加上两家公司的人员来往导致的你中有我、我中有你，每年金蝶制定战略只需要拷贝用友即可。

但是用友却羞于金蝶为伍，用友一向很不屑的说：金蝶，切，比我们用友小多了。可是试问，在各位看官眼中，餐厅领班比餐厅服务员就真的高一个档次吗？

追随之苦与另辟蹊径

前面提到，金蝶对用友采用的战略是跟随战略，在不同的产品领域也基本照方抓药。

与用友e-HR先有NC e-HR（高端）后有U8 HR（中低端）不同，金蝶e-HR却是先有K/3 HR，后有EAS HR的。由于定位不同，早期二者在市场上并没有太多碰撞，相反K/3却因为与ERP的结合紧密、产品界面友好清晰、功能简单而获得不少客户信赖。到后期用友斩获不少大单并且产品相对稳定的时候，金蝶才发现自己的K/3有先天不足之处，包括对于集团型客户的管控实现等，于是苦于追赶的金蝶创造性的与杨国安搞在一起推出了个基于能力素质模型的组织能力杨三角，并号称将其思想深入到K/3的骨髓，一时间迷惑了不少喜欢听“高大上”但是又囊中羞涩的客户，在市场上占有一席之地。

客观说，“杨三角”确实有很多独到之处，并且其应用应该不仅仅局限于人力资源管理。辅以金蝶牛逼的市场宣传，一时间铺天盖地的声音传播下来俨然金蝶“人力资源管理专家”的形象。能力素质模型的产品贴标也确实把其他国内厂商推向了软件的范畴，而把自己脱颖而出为富有管理灵魂的解决方案。

但是金蝶缺乏大拿级应用架构师和体系架构师的致命缺憾，导致K/3 HR定位高不高低不低，EAS HR成熟度很差，客户端需要400多M等、市场乏力，更加剧了K/3的定位混乱，对于成熟的客户，能力素质模型的噱头根本站不住脚，相反功能的缺失、与基础管理体系的割裂，更加显得金蝶产品的四不像和致命之处。

定位不清与转型之痛

受到IT行业前辈IBM的转型带来的滚滚利润的诱惑，徐少春毅然决然请来了冯国华及IBM一票人，试图嫁接IBM的先进管理思想并谋求服务转型。奈何中国民营企业家的思维局限和员工的能力差距，注定这是一个失败的尝试，最终的结果不仅仅伤害了“立下汗马功劳”的老员工，更对金蝶的战略方向带来灾难性的迷失。本来金蝶在请来何经华后缩短了与用友的差距，却因为IBM团队的入主滑向了另外一个极端。

其实，金蝶最可怕之处应该是2010年的“固守中端”策略，应该是最明智且对市场最有冲击力的策略，奈何折腾几年后再次回到原点，市场却发生了变化，白白浪费了大好青春。

同样，在e-HR领域，金蝶的徘徊不前与用友的双线独立作战形成鲜明对比，究竟是K/3强化还是EAS聚焦，即便是引入了一大批从用友、和勤等一批中高层骨干，但仍然未能回答战略目标焦虑的问题，到头来，不仅仅市场乏善可陈，客户也怨声载道。

触底反弹与迷茫的未来

处在改革开放前沿阵地的深圳，金蝶在创新方面还是有过人之处的，无论是前文提到的与“杨三角”的合作，还是早于国内厂商研发中间件，都体现了金蝶求变的思路。尤其是后期紧跟云的提法推出了“云之家”，虽然还在晕头转向的寻找商业模式，但至少是种勇于尝试的开拓之举。2012/13金蝶一度因为IBM群体抽身而出导致的现金流吃紧，也在断臂求生粗暴裁人之后终于触摸到了谷底。

用友的可叹之处在于没有意识到下行的风险和未跌到底的未知恐惧，金蝶的可喜之处在于总算摸到了谷底，是否触底反弹拭目以待，至少少了往下跌的担心。云之家也许对金蝶来说是个有益的尝试，本来在企业中，HR极容易被边缘化，免费的云服务，对于成长中的中小企业是个不错的选择。与腾讯的眉来眼去，虽没有实质性推动，但金蝶应该获得灵感不少，假如找到合适的商业模式，云之家未尝不是颠覆传统e-HR的一个突破口。但云的应用最大的瓶颈在于是否能够提供可持续、稳定、可信赖的支持服务，金蝶自身财务实力的局限，也许是个致命的隐忧。

未来的e-HR的方向在人才管理、大数据分析和移动应用，金蝶徘徊不前的EAS HR和定位混乱的K/3 HR都不足以承担此等重要使命，是放弃e-HR沦落为ERP一个子模块，还是强化其应用独立发展？迷茫。

致命隐患

粗暴的裁人虽然换得了断臂求生，但也寒了人才的心。金蝶的用人策略一向很烂、口碑不好。文化的侵略性和市场的过度宣传，直接体现为销售过程的急功近利、销售匿名信、举报信、黑材料等的随心所欲信手拈来。为了网罗人才不惜高薪诱惑，却又死命压价，即便引入进来后也会找各种借口伺机打压。削弱对手的同时，却也挥霍了自己的机会。

也许，这是国内民企的通病，也许是金蝶的独有特色，但此毒瘤不解决，金蝶出头之日堪忧。

（五）：奇正

你没有看错，奇正，e-HR厂商，而不是藏药奇正。

近几年进入e-HR领域的从业者可能不会知道还有这个叫”奇正“的公司存在。奇正却在中国e-HR历史上有浓墨重彩的一笔，中国第一个基于Oracle数据库的e-HR大型应用；中国第一个完全意义上的B/S架构的e-HR产品；中国第一个将e-HR剥离出ERP成为独立应用的厂商……但是，辉煌过后的奇正却给人留下了落寞的身影，以至于人才流失、客户流失、战略方向茫然，沦为跟万古等小厂商为伍至市场默默无闻。

高起点

互联网上仍然能够挖出来当年介绍奇正和其创始人王辉的江湖帖子。这篇帖子是这样写的：

成功者之所以成功的因素很多，“自信”也许是最基本的一条。王辉，奇正软件的创始人，对自己的事业，对奇正的行业地位，对e-HR的发展都充满了信心。

自信当然不是没有来由的，就如同客户对他的评价：技术实力雄厚，应用经验丰富，专业，敬业，负责任。早在10多年前，王辉就直接参加了国家863计划CIMS应用示范工程的重点项目（国家只设立4个项目），负责CIMS-MIS子系统，并直接参与了CIMIS-MIS 与其他几个CIMS子系统（CAD/CAM，FMS，QC等）的数据接口与系统集成的分析和设计工作。这些经历为王辉日后针对有关大型应用系统的分析设计，奠定了很好的基础。

这些内容写的都很实在，红色背景、Oracle情节、PwC（普华永道）合作确实奠定了奇正的高起点，在IT浪潮尚未普及的1993年，能够进军管理软件行业，本身就是一个前瞻性极强、挑战极大的决策，同时，在企业应用规模很小SQL Server数据库仍然占据主流地位的时候，能够力排众议一步到位过渡到Oracle数据库，本身就需要极大的魄力。同时，在其中能够的e-HR业务中，王辉扮演着总设计师的角色，负责奇正大型e-HR 产品的分析、设计和研发以及产品功能的定位。对产品和市场的深入理解让王辉认识到： e-HR绝对不能作为一个单独的体系来发展，它的前途，一定是跟ERP整体体系的完美结合。

在金蝶、用友、东软等后起之秀还没有意识到e-HR市场的时候，奇正就起了个大早，将e-HR作为独立应用拓展，并且从架构设计、应用设计上均向国际知名厂商看齐，适逢善于市场运作的同行浮躁的呱噪，以不菲的价格和专业应用示人的奇正获得了市场的好评，一大批重量级的客户包括中国印钞造币总公司等迅速被俘获，并且凭借技术的钻研，奇正也涉足了财务、ERP等领域。

曲高和寡

曾经看过一个模仿《大史记》拍摄的奇正内部年会的片子，幽默搞笑，充分体现了奇正融洽的文化和丰富的才艺。

在中国，高起点可能会栽大跟头。一方面是客户的不成熟所致，一方面是竞争环境的恶劣所致。高起点的奇正证明了自己的高起点未必能够赢得客户的掌声。

市场的培育需要一个艰苦的过程，在中国客户习惯于数据库盗版，习惯于简单操作的年代，仍然拘泥于人事管理的年代，奇正注定是曲高和寡的角色。B/S架构对于电脑都未能完全普及的企业形同虚设，基于Oracle数据库确实能够解决应用的性能和安全性，但是在应用并不广泛的HR领域，基本属于高射炮打蚊子，价格不菲的license费用更让很多企业无奈的选择盗版。

致命打击的还不是应用的设计，而是Oracle收购了PeopleSoft，PwC与奇正的合作也随之终止，技术擅长的奇正无法依托国际巨头的中国本地化需求和销售覆盖来补充自身销售的缺憾，直接导致奇正仅能选择性的参与或者靠口碑营销。这种营销模式更加剧了奇正的“曲高和寡”，但也暴露了奇正的增长乏力瓶颈。创始人红色背景为企业发展奠定了起点高的基因，但也注入了“票友”的基因，对企业发展缺乏如饥似渴的发展欲望，束缚了奇正进一步壮大的动力。

落寞巨人

白富美最终要嫁人，幸运的白富美会嫁给门当户对的高富帅，不幸的白富美可能会屈尊下嫁给伪高富帅。

奇正应该属于不幸的“白富美”。2005年，美国人力资源管理公司普利斯收购奇正软件，从此以后，奇正的业务从纯粹的软件拓展到了外包、猎头等领域。业务的多元化看似给奇正找到了新的出路，实则伤害了传统的优势领域，随着国际厂商Oralce、SAP在中国的崛起，土豪厂商用友、金蝶的大举杀入，传统的老牌e-HR厂商逐渐落寞，金益康、奇正、太平洋这些当年的弄潮儿逐渐被收购、被边缘、被落寞……

总结

如果从产品架构设计上看，奇正绝对是国内厂商中排名第一并且甩出去后来者好几条街的的。不仅仅是人力资源管理者的用户体验、应用功能超群，更重要的是系统的从架构上规划系统平台，包括可配置平台设计、工作流设计、报表设计、数据库结构设计、高并发性能设计等，奇正更是超越用友、金蝶之流无数倍。

奈何市场策略、销售策略的失误，资本力量的侵蚀，让奇正走向了崩溃的便于，迅速从一个一流厂商滑落到不入流的小厂商，可惜、可叹。

（六）：朗新天霁

张维迎教授说过一句话：国内哪个部委精简掉，哪个行业就会蓬勃发展。很多行业因为有政府监管的缘故，小公司很难有生存空间。而在软件这个领域，有些小公司还是很容易做到有声有色的。

朗新天霁，业界习惯称之为朗新，就属于这种小公司。其实客观来说，朗新是另外一个独立的法人，只是与朗新天霁有母子关系。这种从属关系，一方面支持了朗新天霁在e-HR方面的生存，一方面也制约了其发展。一如用友、金蝶的e-HR生意，即便如其自身声称的是国内老大，仍然在其内部属于边边角角的小众群体，无法登堂入室。判断一条业务线在公司内部是否受重视，只需从是否能够吸引和输出高管或核心人才即可。

朗新科技是朗新天霁重要投资商，在电力行业的耕耘积累以及管理软件和e-HR领域的热炒，促使其投入启动了朗新天霁，但因为复杂的投资结构，对于高管团队的保留有一定的正能量，但也会带来未知的风险。

“挟天子”还是“病急乱投医”？

朗新背后还有个很有意思的团队，“国家劳动和社会保障部劳动科学研究所”。相信很多人都没有听到过这个机构，更不知道这个机构干嘛的，尤其是小青年，很容易听成“劳教研究索”。没听过很正常，因为中国太多这种类似“全国牙防组”的所谓“事业单位”吃着国家的皇粮，干着蝇营狗苟的勾当的机构了。

2003年左右，这家“劳科所”曾经拉我过去谈合作，先是对产品一通外行的刨根问底，后是装模作样的谈如何推动客户合作，最后拿出朗新的安装盘包装给我们看。满腹狐疑的我们终于发现自己当了回凯子给人白摆了半天pose。

朗新在成立之初选择与这个机构合作，拉大旗做虎皮应该是主要的原因，尤其是在金益康占据主流厂商头把交椅，用户仍以政府机构为主，且中国经济仍然计划经济向市场经济转型的的1996年。这种“尚方宝剑”式的营销方式，着实能够占领不少客户。毕竟，安全和乌纱帽第一位的时候，“上头”推荐的，即使用不好，至少不会犯错误（政治路线错误）。凭借着这个护法金衣，很多烟草专卖局、人事局行政事业单位纷纷采购，在用友、金蝶、东软未大规模进入的时候，朗新奠定了自己的一席之地，并且从金益康手中分了不少优质的蛋糕。

但是这种模式，对于央企或者民营的集团企业完全失效，看到后来者的竞争对手纷纷超越自己，低成本的复制能够带来利润但带不来品牌和影响力，与用友上地办公楼一路之隔的朗新也开始谋求转型，于是集团版、行业版也在不断的推陈出新。但是，一个产品的推出，一方面需要明确的定位，一方面也需要渠道和销售覆盖，才能生根发芽。研发技术的局限也是一个致命的障碍，因此，集团版和行业版推出后，朗新并没有获得明显的转型效果，虽然在中国水利水电集团等大客户上略有斩获，但架构的先天不足，也仅能够满足集团总部的需求而已。

被动的低调还是主动的示弱？

浮躁的国内厂商一向不缺乏喧嚣的声音，云计算、HCM人力资本管理等也是跟风的热炒。但是朗新却是个特例，市场上很少听到朗新在这方面的炒作声音，目前其宣传仍然是以eHR和人力资源管理系统为主线。或许朗新科技在电力行业钻研日久的企业文化特色造就的，至少朗新给人的感觉是踏踏实实做客户，而不是高调的吵吵嚷嚷。或许是朗新因为自身规模、实力的限制，一直蜗居在上地，被动的低调而已。

从产品本身，朗新产品一向以灵活易用示人，我曾听到不少客户提到朗新的灵活性和界面友好性。不乏客户反映朗新产品就是个灵活的Excel表，可以根据自己的需要调整配置。这点与国内其他ERP厂商出身的e-HR产品形成鲜明的对比，对于IT技术薄弱的人力资源管理者，绝对是个吸引人的亮点。

但是，一个系统的魂魄不单纯在于界面是否友好，而在于是否具备深厚的底蕴和内涵。缺乏应用架构师的朗新产品只能从基础的人事管理操作入手，被动的由客户牵引推动产品发展。而中国人力资源管理者的相对落后与封闭又是不争的事实，导致朗新产品陷入了国内厂商的共同尴尬处境，产品功能貌似丰富多彩，但管理理念和前瞻性的思维欠缺是其致命的硬伤。

转型：有心无力

几年前，朗新总经理蒋建军接受媒体采访的时候曾经表达过下述观点：“未来三年里软件产业的一个机遇可能就是商业模式的转变给软件企业带来的挑战。比如在人力资源管理软件领域，我们更注重一个商业模式的创新尝试，即eHR软件从卖license到SaaS模式的转变。朗新天霁在上半年完成了两件事，一是高端产品——面向集团企业的实现集团管控功能的产品向大型央企的市场拓展，目前已经与10多家央企签单并开始实施我们的eHR系统。二是面向中小企业我们已经开始尝试应用SaaS模式向用户提供服务并收取费用，开始实践SaaS模式。”但是，时间过去了几年后，市场上仍没有朗新在SaaS方面的声音和实质性动作。资本力量和公司的研发实力，以及传统生意的沉重包袱，人才不足等因素是导致有心无力转型的众多因素。

2500人的公司，在互联网公司，可以是高速发展的唯品会，也可以是被高价抢购或注资的高德、大众点评。但是在软件行业或者e-HR领域，2500人创造的利润可能仅仅在北京买套小房子而已。未上市的缘故，市场并不能拿到朗新的准确营收数字，粗略估算下来，朗新应该是“低成本、低收益、低利润”的一分子。

渠道：乱象待梳理

如果你用google以“朗新”为关键字搜索，会发现很多名为朗新的且从事e-HR业务的公司。这些公司有部分是朗新的各地合作公司，也有不少以假乱真的“李鬼”。严重的有诉诸法律的广州朗新合协公司。在中国目前的商业模式下，得渠道者得天下。朗新渠道的广泛为自身发展奠定了基础，但是渠道管理不善、品牌意识淡薄、股权结构复杂，直接导致品牌受损、市场混乱，最终反噬主体业务发展。

人才，还是人才

与宏景世纪、金益康、奇正等中小规模供应商不同的是，朗新背后有个朗新科技，背靠大树好乘凉。但大股东利益导向的原则必然会左右甚至牺牲非主流业务的方向。与这些中小规模厂商相同的是，人才匮乏仍然是短期内必须面对的课题。高层的战略方向可以通过市场的竞争压力来补充，普通员工很难物色到优秀人才，直接导致中层骨干培养不足或保留不力。这个问题解决不了，仍然只能在低水平运作。

（七）：明基逐鹿

提起明基，大多数人能够想到PC的重要供应商，提起明基逐鹿，可能更多的人会是茫然的表情。回退8年，明基逐鹿重兵杀入eHR领域，一时风光无限。

在eHR领域，明基逐鹿远远领先于用友、金蝶、东软等进入市场，在1999年前后即尝试进入eHR领域，并在一些苏州本地的台资制造企业崭露头角。在2004年前后正是产品化并加大市场投入，以制造业为基准，先后拓展了知识型企业，并染指集团企业。在用友迷茫与eHR要不要裁撤、金蝶懵懂于是否剥离eHR产品、东软仍在翰威特项目开发阶段的时候，明基逐鹿明显领先于市场。但是受限于自身资源和eHR领域的特色，明基逐鹿始终在华东一隅默默耕耘。

2008年前后，互联网上曾经热炒过这样一篇文章《王文京妙手化解劲敌，明基逐鹿土崩瓦解》。文中将用友和王文京描述为老谋深算、步步为营，最终将明基置于死地。

用友收购明基确实不是捕风捉影，一度用友集团业务拓展和产品研发组成的团队进驻明基考察，后来收购失败，上文中提到的虽有夸张成分，但某种意义上团队崩盘确实是去了收购的重要原因。而产品重合度高收购后无法有效整合、eHR市场规模不大、用友此时的收购策略以互补为主等因素，是阻碍收购的根本原因。

基因，又见基因

用友没有收购成功是事实，最终从明基挖来大批人才也是事实。跟用友的人员结构复杂、层次低下鲜明对比的是，明基的人才普遍具备超强的学习能力、活跃的思维、开拓的视野。正是这种能力结构决定了明基能够迅速成长壮大。尤其是对制造企业的天生基因，帮助明基更好的理解制造企业客户的人力资源管理实际需求，并在华东台资制造业遍地开花的大环境下，虽有开发力量不足的掣肘因素，仍然能够占据垄断地位。

明基逐鹿的英文名字其中一个单词是Guru，意思是大师、宗师。由此可见明基成立该公司的雄心壮志。在国内软件公司忙于PPT忽悠或者“数据库”式的产品开发的时候，明基逐鹿的确在对客户的理解、人力资源管理本身的业务理解等方面领先半个身位。加之，明基逐鹿比较重视人才，选用的人才多以名校和综合素质见长，着力塑造企业文化和内部培养机制，辅以台资企业的外向主动意识，造就了明基鲜明的文化特征：员工积极、企业朝气、产品特征明显。

成也产品，败也产品

一个领域的专家，最终要靠产品说话。明基逐鹿的产品理念很吸引人力资源管理者，操作界面也简单易用，加上售前比较精美的包装，确实能够带来清新的风格。加上明基逐鹿本身产品价格并不贵，在以劳动密集型为主的制造企业和以管理为头号头疼问题的知识型企业，明基逐鹿鲜有对手。但是任何产品理念在先进，终究要落实到实际的产品应用上。而明基逐鹿不到200人的研发团队，同时需要应付底层架构开发、上层应用开发，同时还需要满足不同行业、不同模块的功能需求，困难程度可想而知。国内供应商整体生态的匮乏，在明基逐鹿上也无法避免。

好的产品，更需要好的实施配合，何况并不完全成熟和完善的产品。在几年的跑马圈地之后，明基逐鹿在产品方面的劣势开始显现，一大批包括北京银行在内的新拓展客户，开始纷纷抱怨无法忍受BUG/补丁、产品功能精细度和稳定性等方面的不足。对于中小制造业客户，企业规模并没有明显飞跃的时候，明基逐鹿完全适用，一旦规模上上，系统的承载能力明显下降甚至成为制约因素。

于是，明基逐鹿的eHR产品开始逐渐走向萎缩，以致于目前市场上听到明基逐鹿更多的却在SCM、MES等领域。

还有机会吗？

市场经济时代，一个商业公司或一个行业的兴起，开拓者一般最终只是沦为谈资而已。无论是企业，还是个人。尤其是一个优秀的团队离开开拓型的商业公司后，后来者仅需要依靠开拓者辛苦建立起来的惯性配合前进，即可创造远超于前任的辉煌。

明基逐鹿在尚未建立雄厚团队基础或机制的时候，骨干团队即宣告大批量流失。或者说，整个公司的知识沉淀仍然掌握在少部分骨干手中的时候，团队的崩溃会对业务带来致命的打击。明基逐鹿的失败再次验证了这个定律。

也许，明基逐鹿的eHR业务，注定在开拓者离去后，成为谈资而已。

（八）：和勤

历史上，勇冠三军的吕布，虽有虎牢关前三英战不下之勇，但只因为屡次换东家而被骂作“三姓家奴”。

在中国e-HR厂商中，也不乏屡次被人收购不断改头换面颠沛流离以至于后来沉沦甚至归于尘埃的，和勤就是其中之一。从太平洋软件到亚信再到联想亚信，最后下嫁到和勤软件，三年之内，数次改头换面，员工和客户都被整的晕头转向。

复杂的历史

太平洋软件，对于很多新一代的e-HR从业者来说，极其陌生。现在也很难找到公开的资料。仅存的信息如下：“太平洋软件(中国)有限公司始建于80年代初期，是国内最早涉足软件工程规范化领域产品和服务的厂商。目前知名的软件工具产品例如ORACLE，SYbase，BUSINESSOBJECTS等，都是由PTS引入中国。同时PTS是第一个将软件工程理念带给中国广大用户的厂商。”

其实，太平洋软件之所以进入视野，有两个不可忽视的因素，第一个就是以小博大，太平洋软件当时拿下了中石化项目；第二个无限风光的就是2003年10月，亚信公司以645万美元的现金方式和价值255万美元的股票，收购了太平洋软件的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务资产。当时印象最深的是，身边一个刚刚离开太平洋的同事，不无惋惜的感叹为什么自己没有赶上被收购的好时光。

亚信花巨资收购太平洋软件的HR和BI部分，一方面凸显了进入管理软件行业的决心，太平洋的优质客户，应该是亚信进入这个领域的最好选择。另一方面也是李剑波的个人情结所致。风光一时的太平洋软件或者亚信团队确实让离开或者曾经工作的人羡慕不已，但是所谓“塞翁失马焉知非福”，还沉浸在收购带来的现金红利被人羡慕的老太平洋发现，很快自己就要过上颠沛流离姥姥不疼舅舅不爱的生活。

IT行业有个很有意思的现象，联想做什么，什么就完蛋。从com时代的FM365到后来的手机，凡是联想染指的，基本都以失败告终，联想和亚信的联姻就是其中之一。刚刚经历过亚信收购的HR业务开始被联想整合的七零八落，然后不到两年的时间又被一个不知名的和勤收入囊中，从开始的645万美金加255万美元股票，大幅度缩水到1500万人民币，而且人员队伍已经分崩离析到50人左右。

傲娇的存在

中石化项目，对于和勤来说，是个骄傲，因为中石化代表了中国企业的典型特征：机构复杂、人员规模庞大、国企典型管理需求、层次繁杂、低于广泛等，总之，不管是集团企业的管控，还是中大型企业的复杂，甚至是多元化产业，中石化都完全覆盖。因此，下结论中石化项目帮助和勤理解中国客户e-HR需求，一点都不为过。但是，中石化分省部属的模式，直接呈现为每个省市均是独立的需求，对于小规模运营的和勤来说，这又是一个灾难。

在管理软件行业，一直有个性化ERP和ERP普及两种截然相反的声音。个性化意味着高投入，普及化意味着标准化和高利润。正是这种个性化的需求，导致中石化连基本的人员信息结构、组织体系和岗位体系，都需要和勤每个省市单独梳理、设计、部署一套，成本投入可想而知。

因此，和勤成为了一个傲娇的存在的供应商，外头名声显赫（中石化联姻），内心凄苦无比（项目遥遥无期）。这差不多也是国内很多e-HR厂商的真实写照。

垂直应用，也许是更好的出路

中石化的典型需求，为和勤软件提供了很好的需求基础，尤其在国企关注的干部管理、报表等方面尤为突出，加之诱惑的价格、贴身的服务，为和勤拿下国资委下属的中国核工业集团、华能集团、马钢集团、天津港集团、大连港集团等重量级客户，奠定了坚实的基础。

客观来说，和勤在国资委所属企业关注的独特应用方面，完全符合国资委人事/组织/干部管理的风格，更是用友、金蝶等ERP厂商无法望其项背的，同时，也不是东软这种经过洋买办包装过的产品能够企及的。

但是，新的商业环境，尤其是互联网的兴起，“酒香也怕巷子深”，研发实力的不足、营销团队的低水平运作和客户深度应用的挖掘乏力等，注定了和勤只能随波逐流，甚至会沉沦到老客户不断被蚕食的悲惨地步。

不甘沉沦的和勤，也曾尝试奋起直追，包括与铂金软件的绯闻等，但是，打铁还需自身硬，在傍大腿被验证失败后，低头做事，也许是个更好的选择。

（九）：白金软件

白金、铂金、中华网软件、Aptean……

英文名叫Platinum的一款小型HRM软件，竟然有一连串的名字。

无心插柳柳成荫

铂金有纯正的外企血统。1994年进入中国市场的时候仅仅是外商投资企业的一个办事处，跟随创办者的脚步，在早期的中国业务市场仍然是专注于财务软件。本地财务信息化推动过程中，碰到了工资核算的需求，与国外工资核算与人力资源管理软件分开的模式不同，中国需要二者能够整合在一起，于是需求催生了铂金在本地开发HR应用的需求。加之，国外市场的人力资源管理与本地人力资源管理的差异化，共同推动了铂金从1995年开始研发了Power系列产品。并在1997年正式注册了铂金（中国）有限公司。 无心插柳的铂金看到了eHR市场的迅猛势头，加大了研发和市场投入，于是从2000年开始，铂金攻城略地，俘获了大量客户。外企黄金的十年，正式铂金疯狂发展的十年，这也注定了铂金的客户结构为90%的外企客户。

风头迅猛的铂金遇到了刚在com泡沫中洗礼的中华网，于是二者一拍即合，铂金改名中华网软件。

刚改名的时候，客户和竞争对手很懵。中华网？它不是做门户的吗？怎么也来做软件？

弯道超车，也可能是弯道翻车

中华网收购铂金后，本以为可以借助资本的力量发展壮大铂金HRM，但却事与愿违，铂金却走向了另外一个方向：人员流失、产品发展停滞、客户需求无法满足、客户满意度下降等。究其原因，作为资本方的中华网是主因，中国eHR市场份额不足是主因，资本方对行业的理解匮乏应该是核心原因。正是对行业的理解匮乏，导致根本无从引领行业发展，客户需求发生变革的时候，铂金历史定位的解决MNC基本人事操作目标仍然在刻舟求剑，没落是必然。

2012年，经历过痛苦挣扎的中华网软件，虽然有收购ROSS等的辉煌战绩，虽然有众多MNC客户的支撑，仍然无力支撑，于是选择了与一个名不见经传的Consona合作，组建了另外一个陌生的名字Aptean。二者合并后，HRM仅仅是单独的一块，SCM等众多产品充斥其中。好的方面是二者是互补关系，坏的方面是，精力有限，双拳难敌四手，何况中国的软件市场本来竞争就无序。

合并后的铂金并没有主打Aptean的品牌，反而将自己原来很容易读错的铂金干脆改为“白金”，于是在前几天的北京HRA会上，能够清晰的看到白金俩字，而很难再寻觅到中华网软件之类的字眼。也许，铂金的人走光了，再叫铂金没有意义。也许，痛定思痛，更聚焦在通俗易懂的名字才能重拾辉煌。

产品，仍然是产品

铂金的优势其实非常明显，那就是产品的灵活性和对中国客户的理解。以中国的人事政策法规为基础，能够满足在华外企的合规性要求；以提升企业的人力资本价值为目标，能够帮助在华外企更好的猎取人才、服务业务；不设置复杂的流程，不追求花哨的界面等，更容易满足HR管理者好用、实用的基本需求。

但是中国客户最大的问题不是需求，而是需求的不理智或者不成熟，以至于大而全、高大上、浮华的需求层出不穷，以平民化、专业性示人的铂金，一定是觉得“欲壑难填”，勉力支撑也许是短期内不变的主题。

（十）：浪潮

其实这篇文章的存在非常勉强，大量的主流厂商或曾经主流厂商金益康、北森、嘉扬、施特维等排队接受检阅。

如果点评主流HCM/e-HR厂商，浪潮根本进入不了视野，如果是点评非主流HCM/e-HR厂商，浪潮能够光荣上榜第一位。

之所以选择点评浪潮，一个重要的因素就是最近在去IOE声浪中跳得最高的是浪潮，声称政府要求他们接管IBM小型机，于是紧跟着高调喊出“I2I（IBM to Inspur）”的所谓战略。

且不说政府是否真的有明确指导意见这样完全有悖市场经济原则的指令，单单从技术分析，大量文字能够证明，I2I短期内只会成为L2I（Lenovo to Inspur）或者Y2I（Yonyou to Inspur），以目前浪潮的技术实力，能替换的也就是被联想Lenovo收购的低端小型机，或者被金蝶、用友之流已经蹂躏烂掉的信息化项目而已。此处不再赘述，需要补课者可以去互联网上用Google，请牢记用的是Google搜索，一定能看到大段大段的理性分析。

偏安一隅，虎视全国

浪潮的本业或者基因，并没有明显的软件标志。服务器的代工历史加上国资委的背景，辅以齐鲁地区所谓“传统文化”的浸淫，造就了浪潮的产品研发战略以PPT画饼为主，销售战略以领导关注为王，市场战略以吸引眼球赚钱点击值为荣，客户服务策略以“没有功劳也有苦劳”为目标。

浪潮代表了一定的地域文化，粗放、中庸、乐观/自大、市场敏感度差。以GS产品为例，我第一次正面与浪潮碰撞是在2007年初的华北制药集团，那时候的浪潮产品除了基本的财务外，没有什么实质内容，却声称自己是完整的ERP套件。放下制药企业所要求的GMP等不谈，光是HR部分，能力素质模型、绩效管理、员工自助、职业规划、集团管控等，凡是市场上流行的词汇，它们都使出来了。恕我孤陋寡闻，满腹狐疑的我第一次听说浪潮还有e-HR产品，而且功能极其强大，让人叹为观止。

浪潮之所以选择GS系统研发，我认为当时国资委重视信息化，并且以信息化为衡量指标考核下属企业，是一个重要的起因。同样国资背景的浪潮，按道理最明白国资委的关注点和最想管控的着力点，但是重市场请产品的战略，让浪潮错过了国资委企业信息化浪潮的黄金时期。随着国外巨头SAP、Oracle和国内巨头用友、金蝶的攻城略地，浪潮产品先天不足，销售模式粗暴单一的劣势暴露出来，无论是本地企业巨头潍柴、山东黄金集团还是后起之秀的新兴企业海尔等，均被蚕食殆尽。一度以北京为基地试图覆盖全国的浪潮通软，也无力回天，除了一些军工背景的中国兵器工业集团外，浪潮在市场收获乏善可陈。

浪潮，有浪无潮

浪潮声称自己是完整的IaaS、PaaS和SaaS的提供商，我想说你弄明白啥是PaaS和IaaS了吗？你的数据中心安全等级是多少？就凭国产这一条，就能说明是安全的吗？试问，三鹿奶粉从原料、生产、包装、存储、运输、销售，哪个环节是外国的？

做产品不同于做项目。产品需要伟大的架构师前瞻性思考未来的市场需求和客户发展趋势，比如乔布斯之于苹果。而做项目则不同，项目只需要根据客户的需求量身定做即可。中国不缺乏人力资源，山东济南更是劳动成本低廉，靠人海战术做项目完全适合，靠人海战术做产品只能是死路一条。

IT的浪潮波涛汹涌，试图抢占制高点的浪潮，在没有深厚的产品积累和沉淀的时候，四面出击，既要替换IBM，又要替换SAP和Oracle。虽然从IBM、用友、金蝶等高薪挖来了不少人才，但是缺乏领先的产品战略、卓越产品架构师，光高薪不但解决不了产品研发问题，相反还会带来内部的矛盾和不平衡，偏安济南更缺乏互联网思维的冲击和洗礼，市场战略和销售战略以及云时代的服务策略落后，会加剧对前端产品战略的制约作用。 金蝶、用友，你们暂时可以无忧，浪潮只会掀起大的风浪，但不会引来新的潮流； IBM可以高枕无忧，挖走的是技术销售人才而不是架构设计天才，短期内浪潮只会跟Lenovo陷入白刃战。

（十一）：北森

我始终认为，以快速部署、高效便捷、聚焦业务为鲜明特点的云计算和SaaS是国内企业追赶甚至超越国际厂商的绝佳机会。

未来3-5年，国内如果能有一家真正可以替代国外的人才管理软件的话，北森是个机会。 市场上存在大大小小各个领域的专业厂商，比如雇得易之于招聘、时代光华之于在线学习等，也有深耕于e-HR领域的厂商，包括宏景世纪、嘉扬等。但是真正转型并对标国际人才管理供应商的，喊出口号的不在少数，真正实际苦干的，目前我看到的只有北森。十年前北森刚在市场上崭露头角的时候，是以测评的身份示人，十年后，北森是第一个尝试转型人才管理软件+互联网思维的厂商。

从测评到人才管理 vs 从招聘到人才管理

北森成立之初选择了一个专业的细分领域：测评。这在人口红利尚未消退、《劳动合同法》尚未苛刻约束雇主、人才测评仍然以咨询为主的2002年，不能不说是个大胆或富有冒险的选择。测评的基础是模型和题库，而e-HR软件的基础则是信息和流程管理。测评需要大量心理学、统计学、数据分析的基础，而e-HR软件可以简化到仅仅具备“数据库”的信息管理功能即可。

另外一个方面，国外的测评服务商例如SHL等尚未重视中国市场或本地化不足，给北森的快速成长创造了一个短暂的契机。辅以优惠价格的北森，迅速闯出了自己的一片天地。 人才测评是粘度较高的应用，这种粘度能够迅速建立与客户的深度联系与紧密合作；同时，专业的测评需要应用到人的方方面面的数据，这些数据来自于薪酬、绩效、能力模型等同时又可以作用于培训、招聘、绩效管理、目标设定、继任计划等。综合来看，无论是客户的增值服务需求还是核心信息的攫取，都会让北森对人才管理的拓展应用有无限的遐想。

反观市面上的e-HR厂商或者招聘、培训等领域厂商，提供的则是一种相对替换成本较低或服务深度有限的应用，能否转型到人才管理，面临的鸿沟不仅仅是专业水平的提升，还有全新深度信息管理的挑战。

SaaS应用，互联网思维还是软件包思维？

无疑，云计算是近几年持续高烧不退的热词。SaaS作为云计算的软件标杆，从最开始的热炒到随后的戒备再打机制而来的观望徘徊，走过了曲折的历程。提到SaaS，人们很容易与快活快死的ASP相提并论，也很容易与BPO混为一谈。可喜的是，SaaS被人们熟知和接受的程度与速度，远远超乎人们的预期。厂商的推动功不可没，客户的接受更促使厂商尽快转型与升级。以至于大如SAP、Oracle的国际厂商，风头强劲的如金蝶、用友的国内厂商，言必称SaaS/云。

转型是需要付出代价的，无论是结构性的挑战还是短期内新旧模式转换的阵痛。SAP、Oracle的云/SaaS转型，挑战在于内部机制是否能够快速跟进市场策略的转型，传统的、舒适的产品研发模式与策略，能否适配上近乎互联网思维的软件快速迭代开发模式；用友、金蝶之类的转型，挑战在于外部市场能否提供转型的后盾、内部机制和员工思维能否认识到转型，在软件包尚未完善的同时，能否180度大转弯到互联网式的应用部署。

SaaS是一种软件服务，而不是传统的软件包。这可以笼统的称为是互联网思维。无法想象，因为产品bug而无法发出工资的SaaS客户，能够忍受三个月后下一个版本更新来解决该问题。

对产品痴狂的纪伟国担纲负责北森的产品研发，经历过痛苦的互联网思维变革之后，把所有SaaS产品定位为互联网式的研发，不再保留版本的软件包研发思维，而采用快速迭代极速部署的模式实现软件服务的升级。这本身已经为苦苦谋求转型的国内外厂商树立了一个正确的标杆。

人才管理软件是聚焦在人力资源业务还是人力资源软件？

SaaS思维的一个方面是互联网式的产品研发，SaaS思维的另外一个方面是“聚焦业务本身”。如果提供的SaaS服务不能有效解决人才管理的核心问题，却同时要忍受无法自定义开发的限制，客户就不会继续选择SaaS来约束自己。

因此，人才管理SaaS应用的根本前提是立足于“人才管理”本身，而不是传统ERP厂商的基于信息管理的思维。不同时代的全球领先厂商PeopleSoft和Workday，深谙业务为王的精髓，数十年来立足于最终用户（人力资源管理者）而不是IT管理人员，造就了产品本身的专业深度和客户应用的成功厚度。

北森网罗了一大批心理学、人力资源管理专业出身的优秀毕业生，建立了专业的咨询团队，这些都建立了聚焦业务的基础。配合以深耕人力资源最终用户的销售策略，在血液里完善了用户为王、聚焦人才管理业务本身的血统和基因。

基因决定论与人才团队战争

2014年巴西世界杯德国队的成功，再次证明了团队战胜个人英雄的力量。 人与基因是相辅相成的，所以才有了“物以类聚、人以群分”的说法。有了上述互联网基因和业务基因，北森管理团队的组合必然后随之而来。联合创始人、负责对外形象和资本运作的王朝晖，联合创始人、负责产品研发的“产品疯子”纪伟国，专业HR服务出身来自于中华英才网、负责销售市场运营的贺佳波，三者组成了分工明确的三角关系。再配合以专业领域出身、深耕咨询市场、跨国咨询公司背景的樊晓熙，以及技术专家张庆化等人，这个团队比之国内很多的个人英雄为主，明显胜出一筹。也许，深耕测评市场的北森更懂得如何根据个人优势组合职能分工和团队，更加相信团队的力量大于个人英雄主义。

但是，我仍然要重复基因决定论。如果仅仅是高层团队的优秀，仍然可以视之为个人英雄，任何战略的落地均需要执行团队的完美配合，北森固有品牌形象、行业领域限制、发展阶段的影响等因素，造就了目前在营销团队和中层骨干团队的欠缺和隐忧。光有高层团队的优秀配合，缺乏商业模式的再造和升级，缺乏优秀执行团队的落地实施，必然陷入到低价、低端的恶意竞争和品牌形象的窘迫之地。 也许这是短期内北森发展的瓶颈之一。

投资路线还是稳扎稳打的产品路线？

市场上诱惑很多，负面声音也很多，能否经得住诱惑，抵抗得住负面声音，是任何快速成长或有梦想追求的企业均需要深入思考和直接面对的挑战。

北森在发展过程中，不乏引入外界资本的尝试，更不缺乏被外界质疑低价、低端的声音。资本投入证明了产品路线的正确和商业模式探索的有效，外界质疑说明了市场地位的逐步建立与竞争的加剧。因此，北森如果需要进一步发展壮大，在立足于产品持续研发的同时，也需要考虑资本层面的收购、兼并甚至重组式的重生过程。IPO是个诱人的苹果，一方面强化了企业品牌和形象，一方面也通过变现回报了核心员工的努力付出。但是IPO同样可能是光鲜亮丽的毒苹果，被资本绑架后，能否坚守既定的产品和客户路线是个未知数。