从甲方视角看如何做好IT项目管理

对一个IT项目来讲最重要的部分就应该是项目的启动阶段,项目只有真正启动了才谈得上IT项目的管理方法和技巧,项目启动阶段准备的充足与否往往决定着一个项目的成败,所以对项目启动管理形成统一的认知,对于甲方实施IT项目来说有着非常重要的意义。一般来说,项目的启动管理可以划分为以下几个阶段:

一、意向提出阶段

在意向提出阶段,业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求,并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程,因此,对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。

继续阅读

项目风险管理

一、风险应对术语

1、已知-未知和未知的未知:风险广义划分已知-未知和未知-未知。

2、应急应对策略:针对已知风险制定的应对策略通常称为应急应对策略,这些应急应对策略对机会和威胁个四种(威胁和机会各四种)。

3、弹回计划:在所选的风险应对策略无效或发生已接受的风险时加以实施的备用措施。

4、次生风险:应对策略应对风险后导致的新的风险(俗称拔出萝卜带出泥)。偶尔有不太符合规范的称呼为二次风险。

5、残余风险:在使用应对策略应对风险后,大部分风险可能一消失,仍然存在的不确定性被称为残余风险。

6、权变措施:针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施。

继续阅读

软件项目“免坑”指南

转自:http://www.cnblogs.com/MeteorSeed/archive/2012/04/08/2427966.html

“谁也无法改变现状,唯有无数程序员血洒大地,才能使项目重建天日。”这一点也不夸张,软件项目做烂了就是个坑,参与者也不过是填坑的。就像是在魔兽世界战场遇到国家队一样,你赢也赢不了,出也出不去。

继续阅读

PMI主义

PMP(Project Management Professional)指项目管理专业人士资格认证,是美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)在全球180多个国家和地区推广,是目前项目管理领域含金量最高的认证。获取PMP证书,不仅提升项目经理的项目管理水平,也直接体现项目经理的个人竞争力,是项目管理专业人士身份的象征。

PMP考试考的是考生对项目管理知识的记忆、理解,以此来建立考生对美国项目管理协会(PMI)思想、理论体系、方法、工具的认同,管理理念本身是一种最佳实践,没有绝对的正确与否 。很多方面,PMI都是在推广一套普世的思想、理念和价值观,这一套完整的思想、理念和价值观被项目管理者定义为PMI主义继续阅读

项目管理十大知识领域和五大过程组

项目管理过程组及47个子过程PMBOK®Guide第五版
 

知识领域

项目管理过程组
启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
4.项目整合管理 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导和管理项目工作 4.4监控项目工作
4.5实施整体变更控制
4.6结束项目或阶段
5.项目范围管理 5.1规划范围管理
5.2收集需求              5.3定义范围              5.4创建WBS
5.5确认范围        5.6控制范围
6.项目进度管理 6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动资源
6.5估算活动持续时间
6.6制定进度计划
6.7控制进度
7.项目成本管理 7.1规划成本管理
7.2估算成本
7.3制定预算
7.4控制成本
8.项目质量管理 8.1规划质量管理 8.2实施质量保证 8.3控制质量
9.项目人力资源管理 9.1规划人力资源管理 9.2组建项目团队
9.3建设项目团队
9.4管理项目团队
10.项目沟通管理 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 10.3控制沟通
11.项目风险管理 11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险应对
11.6控制风险
12.项目采购管理 12.1规划采购管理 12.2实施采购 12.3监控采购 12.4结束采购
13.项目干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理 13.3管理干系人参与 13.4控制干系人参与

梦醒时分 – 梦断代码读后感

链接:http://zhuanlan.zhihu.com/goujianzhifa/19970642
作者:邹欣 来源:知乎

几个星期前,我给《现代软件工程》课的每一个团队都发了一本 《Dreaming In Code》的中文版 《梦断代码》,要求写读后感。这本书讲了这样的故事:一群很有经验的代码牛人在先进软件开发模式的指导下,没有资金压力,在更多大牛的带领下,原计划用一到两年的时间开发出一个备受期待的个人信息管理软件(PIM),后来花了七年时间才完成这一创举,但是已经无人喝彩。我是9月份读的英文版,后来又翻阅了中文版,也有一些感想如下。

继续阅读

案例分析:项目管理信息化好处多

在二十世纪90年代,青建集团上线了一套财务软件,信息化从此起步。从2002年开始,根据集团战略的变化,青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。2008年又与用友达成战略合作关系,在青建集团整个系统平台之上,定制开发一套项目管理系统。

青建集团是用友项目管理系统的原型客户,也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业,其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢?

继续阅读

如何和大客户打交道

转自西乔的九卦

我在《如何逃离垃圾客户》的故事4“大客户的诱惑” 里讲述了一个严重失败的合作案例。估计很多想干外包或者想兼职接单的人看完都受不了:“什么客户都可能是垃圾,干项目随时可能遇上各种鬼事,单子还怎么接, 外包还怎么干?”

霍炬老师很早以前就教育过我:项目经理需要干的3件事——控制、调配和缓冲

  • 控制:控制客户与突发事件。
  • 调配:调配 时间、资源、需求之间的三角关系。
  • 缓冲:分解压力,在需求方和工程师之间充当沟通桥梁(这两种人虽然都会说中国话,但在对方听起来基本是两种语言。)

继续阅读